„Sei authentisch. Sei verletzlich. Das macht dich zur starken Führungskraft. Oder doch nicht?“
In der Zusammenarbeit mit Top-Führungskräften begegnet mir eine stille Asymmetrie. Wer Freude zeigt, wer gerührt ist, wer Begeisterung nicht verbirgt, gilt als nahbar, menschlich, vertrauenswürdig.
Wer hingegen aufgebracht ist, weil ein Key Player kündigt, weil die Finanzierungsrunde platzt, weil ein Projekt scheitert, gilt schnell als impulsiv und unprofessionell. Nicht als authentisch.
William Gardner, einer der führenden Forscher zu Authentic Leadership, unterscheidet zwischen drei Formen emotionaler Displays: surface acting, deep acting und genuine emotion. Die Forschung zeigt: Authentizität schützt nicht automatisch vor den negativen Effekten negativer Emotionen.
In Routinesituationen verschlechtern negative emotionale Displays die Führungswahrnehmung deutlich. Positive Emotionen verbessern sie. In echten Krisen kann genuine Sorge aber besser wirken als eine künstlich positive Fassade.
Was dahintersteckt: Der Authentizitäts-Appell bedeutet nicht „Zeig, wer du wirklich bist.“ Er bedeutet: „Zeig die Gefühle, mit denen dein Umfeld umgehen kann.“
Das ist eine Realität, der man sich bewusst sein muss.
Wut, Verletzung, Empörung. Diese Gefühle gibt es. Die Frage ist nicht, ob sie erlaubt sind. Die Frage ist, ob man sie mit einer Perspektive verbindet.
Wer das versteht, führt nicht weniger authentisch. Sondern bewusster.
