„Es gehört dazu, dass es im Top Team auch mal knallt.“
Das sagte neulich ein Geschäftsführer eines Mittelständlers zu mir. Da hat er recht. Was war passiert? Im Top-Gremium gab es immer wieder Krach. Nicht über die Business-Strategie, nicht über den Innovationsplan oder die Kundenausrichtung. Es ging um unterschiedliche Auffassungen zu Leadership-Prinzipien, um abweichende Meinungen zum Performance Management.
Solche Konflikte brechen oft an Einzelfällen auf. Hier war es Matteo, der beste Verkäufer des Unternehmens.
Eine Seite: „Matteo verkauft ein Großprojekt nach dem anderen und gewinnt ikonische Neukunden. Wir müssen sein Gehalt erhöhen, sonst geht er zur Konkurrenz.“
Andere Seite: „Auf keinen Fall. Er ist Einzelkämpfer, Kameradenschwein, toxisch. Wir müssen sein Verhalten endlich stoppen.“
Wie kommt man aus dieser Misere wieder raus?
Das haben wir beschlossen: Die Geschäftsführung nimmt sich die Zeit zur notwendigen Reflexion.
➡️ Was sind unsere Werte?
➡️ Was sind unsere grundsätzlichen Leadership-Prinzipien?
➡️ Was wollen wir incentivieren?
➡️ Welches Verhalten dulden wir nicht?
➡️ Wie reagieren wir, wenn Mitarbeitende unsere Werte verletzen?
Das musste nicht alles neu definiert werden. Es war alles da, implizit sowieso, meistens auch explizit. Es ging also „nur“ um die Disziplin, die „Causa Matteo“ konsequent entlang dieser Leitlinien zu bewerten.
Dann war auf einmal kristallklar, wie mit Matteo umgegangen werden sollte.
Streit über Einzelfälle ist selten ein Streit über den Einzelfall. Er ist ein Signal, dass die Grundlagen im Führungsteam noch nicht wirklich geteilt sind.
Zuerst auf LinkedIn veröffentlicht
